E aí malta, como estão? Quanto tempo, né? Peço desculpas pelo hiato, mas estava a trabalhar em novidades muito fixes que estão por vir e foi preciso re-priorizar o backlog (dizem que temos que fazer isso, correcto? rs).
Pois bem, esse hiato passou e em breve vocês até vão se fartar de mim de tanto conteúdo que vou partilhar 😂.
Como eu disse, além de trabalhar e estudar bastante, estou a finalizar novas formações e conteúdos e nesta jornada tive alguns insights que serão partilhados exclusivamente nas ações de formação mas um deles percebi que não dava para esperar, precisava antecipar a partilha com vocês nos capítulos abaixo.
Vamos a isso, bora lá então!
Chapter: AGILE
É possível que já tenham escutado (ou falado) alguma das frases abaixo (seja na tua empresa ou de um colega).
“ Precisamos instalar o Agile”
“Precisamos ser mais ágeis para entregar mais rápido”
“A concorrência já está a usar Agile e nós não estamos”
“Agile (Scrum) vai resolver nossos problemas”
Normalmente quem cita essas frases é quem tem o “poder da caneta”, ou seja, decisão maker. Essa pessoa cita essa frase, assina uns contratos, deita umas normas e X dias depois começam a aparecer Scrum Masters, Product Owner, Agile Coaches e outras roles para “agilizar” as equipas e realizar os desejos dos stakeholders.
Já falei disto em artigos anteriores mas “rodar” agile não vai resolver os problemas das empresas pois em cerca de 80%* dos casos esbarramos em um problema “comum” que é a empresa trabalhar em forma de PROJETOS e não de PRODUTOS e com isso, não temos (ainda) pessoas capacitadas em pensar, agir e trabalhar de forma PRODUTIZADA.
O que nos leva ao próximo chapter…
Chapter: PRODUTOS
Por um milagre (e muito esforço de muitas pessoas), alguns poucos stakeholders vão parar para avaliar as evidências e argumentos que comprovam que o agile está bloqueado por trabalharmos em projetos e não termos pessoas preparadas para seguir ao próximo nível.
Com isso, os stakeholders nos dão sinal verde para seguir para a “produtização” da empresa e nós vamos com tudo.
Fazermos formações, ensinamos as pessoas, mudamos a forma de trabalho, paramos de “desmontar” as equipas logo após entrar em produção e passamos a olhar para evolução dos produtos e suas métricas.
Não obstante, estamos também a obter feedbacks dos utilizadores (clientes) consoante ao nosso produto, o que nos ajuda a melhorar (e muito) o que estamos a criar e entregar.
Até então está tudo a correr em 5 estrelas até que nos deparamos com outro bloqueio (ou constrangimento): Nosso produto não se conecta com a estratégia da empresa.
É nesta hora que começam a aparecer algumas perguntas do tipo:
“Quem pediu para desenvolver isso?
“Que métricas, informações ou insights foram usados para decidir?”
“Qual é o ROI (Return of Investiment) disto?”
“Qual o Roadmap disso e como se conecta com a estratégia e planos da empresa?”
Pronto, mais um caos foi criado na empresa porque estamos a construir coisas que não estavam no radar e não entregam valor para empresa e/ou os clientes finais.
O que nos leva ao próximo chapter…
Chapter: ESTRATÉGIA
Considere-se uma pessoa de MUITA, MAS MUITA sorte se algum stakeholder parar para avaliar as evidências e argumentos que comprovam que trabalhar com agile e produtos ainda não é o suficiente para seguir ao próximo nível, se não tivermos uma estratégia clara e alinhada na empresa.
Neste momento algumas frases surgem como:
“Qual é a estratégia da empresa?”
“Qual a visão do produto?”?
“Quais métricas, KPI´s e índices temos e para que eles servem?”
“Quem são nossos clientes finais e como atendemos as necessidades deles?”
“Como faço para meu bônus encaixar com isto tudo?”
Pronto, foi criada mais uma oportunidade para “instalar” frameworks da moda para cuidar da estratégia, como por exemplo: OKR** (Objective and Key Results).
Perceba, não estou a dizer que OKR é ruim, mas com todo “modismo” e “buzzwords” que está a ter na área tecnológica, OKR é a “nova onda” para “resolver problemas estratégicos”, e nem sempre é a melhor solução.
É, nem sempre o OKR é a melhor solução para sua empresa (pelo menos não logo ao início). Vai depender do momento, maturidade e outros fatores.
Atualmente, tenho optado por facilitar uma sessão estratégica com o C-Level e utilizar a Opportunity Solution Tree – Teresa Torres – para priorizar as Oportunidades e Outcomes esperados para o ano e depois, em outro fórum, trabalhar OKR´s, Roadmaps e mais detalhes estratégicos antes de iniciar os trabalhos.
De qualquer maneira, existem várias formas de trabalhar a estratégia e objetivos do ano, com o foco em PRIORIZAR os objetivos e conectar com os trabalhos que serão realizados pelas equipas.
O mais importante neste momento é lembrar que não podemos mais DESPERDIÇAR tempo fazendo a “coisa” errada.
Nos últimos 3 anos tive a oportunidade de atuar como Agile Expert em muitas empresas e equipas em Portugal (mas também do Brasil e outros países aqui da Europa) para juntos, “adotar” o agile e em TODAS as equipas que fiz um Assessment (Tanque de Decantação) dos trabalhos a realizar por elas, o resultado era assustador:
Cerca de 75% do trabalho realizado pelas equipas NÃO ESTAVAM CONECTADOS À ESTRATÉGIA DA EMPRESA.
Ou seja, 75% do trabalho que NÃO deveria ter sido feito era praticamente perda de tempo. Não traziam ROI ao negócio e/ou aos clientes.
O que nos leva ao próximo chapter…
Chapter: LIDERANÇA
Ao criar uma representação visual dos capítulos acima na imagem abaixo, faço-lhe a pergunta: O que os 3 temas têm em comum e na minha opinião é extremamente necessário e importante?
A resposta está no título deste capítulo: LIDERANÇA!
Desculpa lá, mas não tem como isso tudo dar certo sem uma liderança clara, inspiradora e participativa. Em uma das aulas de Digital Product Leadership (Tera), a Bea Costa aborda muito bem essa questão (dentre outras), com podem ver abaixo.
Eu já vi e vivi isso na pele, tanto em uma empresa que trabalhei como colaborador como em alguns clientes que atuei como Expert. Estar numa posição de liderança não significa que você é um LÍDER.
Ou seja, podemos estar numa posição de C-Level que por sua natureza é uma função de liderança mas se eu não tiver os skills e comportamentos de um líder então eu sou um CHEFE.
Para mim, liderar é como nosso amigo Forrest Gump abaixo. Não sabemos para onde ele está a correr, mas eu vou atrás dele, porque de alguma maneira, ele me inspira.
O que nos leva ao próximo chapter…
Chapter: PESSOAS
Quando tive o insight sobre deste diagrama (confesso que estava a cozinhar quando aconteceu), eu percebi que tudo isto está contido em algo muito maior, que são PESSOAS.
Não importa em qual papel, função, método ou círculo que eu esteja inserido. Ao final do dia, estamos a falar de comunicação, alinhamento, colaboração e etc. Ou seja, PESSOAS.
Assim que entendi essa questão, o foco do meu trabalho mudou bastante porque além de trabalhar com empresas e equipas consoante ao Agile, Produtos e Estratégia, eu tive que colocar MAIS empenho nas PESSOAS e suas interações.
Se calhar estou a investir mais tempo em pessoas e relacionamentos do que em frameworks e métodos porque as pessoas são o ponto de alavancagem para isso. A minha hipótese que está em validação, é que quanto mais eu me conecto e interajo com as pessoas, mais nós conseguimos alavancar mudanças nas pessoas e naturalmente nas equipas e empresa.
E uma coisa que também percebi, é que em cada intersecção tem alguns tipos de liderança.
O que nos leva ao último chapter…
Final Chapter: LEADERSHIP DIAGRAM
Quando apresentei a “última” versão desse diagrama ao José Nicolau, eu só tinha posicionado o C-Level ao meio das interseções e neste bate papo sentimos falta de algumas roles que também exercem (ou deveriam) o papel de liderança, como Agile Coaches, Enterprise Agile Coaches e Product Managers.
Conversamos, discutimos, fizemos alguns ajustes e “voilá”, tudo passou a fazer mais sentido ainda quando colocamos essas roles ao diagrama (pelo menos para nozes).
Independente da função que estejamos a exercer, é sempre sobre PESSOAS e como nos comunicamos e colaboramos em prol de um propósito em comum, que no caso corporativo, deveria ser a interseção entre o propósito da empresa e o seu propósito pessoal/profissional (conforme meu mentor Angel ensina na formação Agile Leadership).
Quando criamos consciência que não é sobre “eu e eles” e sim sobre “nós e nossos clientes” o jogo muda e começamos a ser mais colaborativos pois estamos a trabalhar mais alinhados.
Apesar de ter tido o insight do diagrama somente a poucos dias, já faz 1 ano e meio mais ou menos que estou a focar em trabalhar mais trabalhar relacionamento do que com técnicas e frameworks (que tem seu valor e necessidade) e isto tem feito muita diferença para mim, a equipa que trabalho e nossos clientes / parceiros.
Temos alguns cases bem legais que vamos partilhar em breve sobre como a colaboração entre pessoas e equipas tem sido fundamental para mudança da cultura empresarial e também nas entregas de valor nestas empresas. Mas isso é assunto para outros artigos. 😉
Ah: Antes que vocês perguntem por onde começar, eu já respondo: Por onde for possível.
Basta lembrar que se começar por um dos lados mais cedo ou mais tarde terás que tratar dos demais. Também vamos escrever sobre isso, mas não tem receita para isso, ok?
Espero que tenham gostado.
Nos vemos em breve. See ya!
Autor: Ricardo Caldas
Revisão & Colaboração: José Nicolau
Fontes e Referências
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